STÖ’ler İçin Planlama, Koordinasyon ve Raporlama Nasıl Yapılmalı?

STÖ’ler İçin Planlama, Koordinasyon ve Raporlama Nasıl Yapılmalı?

Sivil Toplum ve Planlı Dünya - 1

Uzun yıllar önce üniversiteden mezun olduğumda ilk yaptığım iş Kalkınma Ajansında Planlama, Programlama ve Koordinasyon Birim Başkanlığı idi. Bu öyle zor bir işti ki, çalıştığım bölgede bulunan iki ildeki tüm kamu, özel ve sivil toplum kuruluşlarını koordine etmek, faaliyetlerini ölçmek, değerlendirmek ve raporlamak gerekiyordu. Bunun yanında çalıştığım kurumun da stratejik planı gene birimimizden soruluyordu.

Ajansta çalışırken net bir şekilde şunu görmüştüm. Firmalar, kurumlar, sivil toplum tümü plansız ve günü kurtarma odaklı çalışıyordu. Stratejik düşünme oldukça zayıftı. Ölçme, değerlendirme, raporlama yok denecek kadar azdı.

Üzerine biraz düşününce nedenleri art arda aklıma düşmeye başladı. Ülkemizde planlama her zaman hakir görülmüştü. Planlama sol jargona ait devletçilikle özdeşleşmişti. Bu hakir görmenin en iyi vücut bulduğu sözler ise, Süleyman Demirel’in sağ popülizmiyle dile getirdiği “Plan değil, pilavdı.”

Üniversite yıllarında okuduğum kitaplardaki bu vurguyu, sahada da deneyimliyordum. Hem de sadece devletin bakış açısında değildi planlamaya hatalı bakış açısı. Sivil toplumda da bu bakış açısı hakimdi. Stratejik düşünememe, günü kurtarma, geleceği planlayamama, kaynaklarını odaklı kullanamama bir kangren şeklinde gidiyordu.

Zaman içinde kamu kurumları 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim Yasası ile planlama konusunda aşama kaydettiler ve kamu yönetimi önemli bir reform sürecinden geçti ve modern yönetime uyum sağlamaya başladı. Sivil toplum kuruluşları ise, maalesef bu sürece uyum sağlayamadı. Katıldığım bir Vakıf Haftası açılış etkinliğinde dönemin Kalkınma Bakanı Sayın Cevdet Yılmaz’ın sivil topluma çağrısı çok anlamlıydı: “Planlı çalışmayı, stratejik planlama hazırlamayı öğrenmelisiniz.” O zaman Vakıflar Genel Müdürlüğünde çalışan ve Hayat Sende’nin yöneticisi de olan Bayram Tunçbilek bana bakarak gülümsüyor ve ekliyordu: “Abi, Bakan ne dediyse fazlasıyla yapıyoruz.”

Tamam biz yapıyorduk yapmasına ama diğer sivil toplum kuruluşları neresindeydi bu işin açıkcası çok bilmiyorduk. Kalkınma Bakanı’nın verilere dayalı o ufuk açıcı konuşması buzdağının bizim için bilinmeyenini betimlemişti. “Sivil toplum kuruluşları plansız çalışıyordu.”

Aslında bu plansızlık biraz da vizyon, misyon, hedef, amaç, strateji gibi cafcaflı kelimeler arasında planlamadan korkmaktan da kaynaklanıyordu. Bugün bir sivil toplum örgütünün kendisiyle çok da alakalı olmayan bir etkinliğini görünce önce yöneticisini aradım ve “misyonunuzla uyuşmuyor ki” dedim. Sonra yönetici arkadaşım hatasını anlamış olacak ki, etkinliğin boyutu bayağı değişti. Tabi aramakla kalmadım ve bilgimin zekatını vereyim, yazayım istedim.

Öncelikle planlama ne işe yarar onun cevabını bulmak lazım. Planlama demek, şeffaflık, hesap verebilirlik, katılımcılık, raporlama, ölçme, değerlendirme ve yönetişim demek. Stratejik planlama ise tüm bu kelimelerin aynı proje hazırlama gibi rafine edilmiş bir hali, etkili bir aracı. Stratejik planlamayı yapabilen STÖ’ler sadece günü kurtarmaktan ziyade, geleceğe dönük katılımcı süreçler içeren şeffaf yapılar bina edebilmekte. Yarattıkları sosyal etkiyi de kapsamlıca ölçebilmekte ve bu da kaynak geliştirebilme kapasitelerini artırmakta. Stratejik planlamanın ise dört ana unsuru var.

Vizyon ve misyonu belirleme
Stratejik planı oluşturma
Çalışma Programı oluşturma
Faaliyet Raporu yayınlama.

Bu yazı, aslında insanlara zor gibi görünen bu süreçlerin zor olmadığını, planlamanın oldukça matematiksel biçimde kolayca ele alınabileceğini göstermek için yazıldı. Bundan sonraki dört yazımda Stratejik Planlamanın ilk olarak vizyon ve misyon kısmını ele alacağım. Takip eden üç yazımda da, planlama, programlama ve raporlama süreçlerinin tüm aşamalarını ele alacağım.

Sivil Toplum ve Planlı Dünya - 2

Hayat Sende benim hayatımın en güzel, en öğretici yolculuğu. İşte bu yolculukta öğrendiğim en önemli nokta, odaklı çalışmak. Odaklı çalışmak ise, planlamanın altın sözüyle ifade edersek, “herkes için her şey olmaya çalışırsak, kimse için bir şey olamamak”tan çekinmek.

Odaklı çalışmak oldukça zor. Hele siz bir de çalışkan ve fark yaratan bir örgütseniz onlarca farklı işbirliği teklifleri gelir. “Sokakta çalışan çocuklar için proje yapmak istiyoruz. Bizimle ortak olur musunuz?” Cevabımız, “Hayır. Biz Hayat Sende olarak yalnızca devlet korumasında yetişen çocuk ve gençler ile ayrılan gençlerle çalışırız.” Bu işbirliği önerileri çok değişik gruplardan ve kişilerden gelir ve Hayat Sende’nin misyonu dışında çalışması için uğraşır durulur zannedersiniz.

İşte tam da bu noktada, bir örgüt için vizyon, misyon ve hedef kitle netse, örgüt rayında gider ve amaçları doğrultusunda teknik kapasitesini geliştirir. Yeri geldikçe de bu teknik kapasiteyi kullanmak isteyen diğer kurumlarla paylaşır, işbirlikleri geliştirir ve hatta finansal kaynak bulur.

Peki vizyon ve misyon nedir?

Vizyon kelimesinin tam Türkçe karşılığı “ufuk” demektir. “Nerede olmak istiyoruz?” veya “Ne gerçekleşirse bize gerek kalmaz?” sorularına vereceğiniz cevap sizin vizyonunuzdur. Örneğin Hayat Sende’nin vizyonu “devlet korumasında yetişen çocuk ve gençlerin temel yaşam becerilerini kazanmış şekilde ayrımcılığa uğramadan hayata atılması”dır. Eğer devlet korumasında yetişenler temel yaşam becerilerini kazanarak ve ayrımcılığa uğramadan hayata atılmaya başlarsa biz vizyonumuza erişmişiz demektir ve Hayat Sende’nin kendini feshetmesi gerekir.

Misyon ise, görev demektir. Misyona bakınca örgütün kendine biçtiği rolü anlarsınız. Örneğin Hayat Sende’nin kendine biçtiği misyon, “devlet korumasında yetişen çocuk ve gençlerin hayatlarına yenilikçi çözümler”dir. Bu misyonla Hayat Sende’nin devlet korumasında kalan çocuk ve gençler için yenilikçi çözümler arayan, modeller geliştiren, yazılar yazan, araştırmalar yapan bir örgüt olduğu anlaşılmaktadır.

Bu vizyon ve misyona ulaşmak için ise stratejiler belirlenmelidir. Siz hedef kitlenizi ne kadar netleştirirseniz netleştirin, yine de yüzlerce farklı stratejiyle sizin alanınızda çalışan yapılar bulunmakta. Sizin stratejileriniz neler bunları belirlemeniz lazım. Örneğin Hayat Sende’nin dört stratejisi bulunmaktadır.

Devlet korumasında yetişen çocuk ve gençlerin eğitim, iş ve burs konusunda doğru bilgilendirilmesi ve yönlendirilmesi

Devlet korumasında yetişen çocuk ve gençlerin eğitimler yoluyla insan kaynağı kalitelerinin ve temel yaşam becerilerinin artırılması

Devlet korumasındaki çocuk ve gençlere ilişkin olumsuz söylem ve algılarla mücadele edilmesi

Devlet korumasındaki çocuk ve gençlerin haklarının lobi ve savunuculuk faaliyetleri vasıtasıyla savunulması.

Hayat Sende’nin yürüttüğü tüm faaliyetler bu stratejilerin alt faaliyetleridir. Bu stratejilerle uyumsuz hiçbir iş yapılmamakta, hiçbir işbirliği önerisi kabul edilmemektedir.

Bununla birlikte belirtilmelidir ki, vizyon, misyon ve stratejiler zaman içinde değişebilir. Zaten esnek olması gereken bu kavramların değişikliğe uğrayacak kadar esnek olması normaldir. Normal olmayan, hibe avcılığı ya da kaynak geliştirme bağlamında, veya sadece etkinlik düzenlemek için, bu kavramların pragmatizme kurban gitmesi, hedef kitleden veya hedeflerden uzaklaşılmasıdır. Bu da bir kurumun kendisine vereceği en büyük zararlardandır.

Kısacası, bir kurumu güçlü kılan en önemli unsurlar hedef kitlesinin, vizyonunun, misyonunun ve stratejilerinin net olmasıdır. Bunların net olduğu kurumlar sağlam bir altyapıyı kurmuş başarıya yazgılı kurumlardır.

Sivil Toplum ve Planlı Dünya - 3

20. Yüzyıl makro ölçekli, devlet düzeyindeki planlamanın altın çağıydı. 21. Yüzyıl ise, mikro ölçekli planlamanın altın çağı olacak. Etkisini ölçebilen, yönetim süreçlerini ve performansını iyileştirebilecek ve rekabet gücünü artıracak. Ölçmeyi, değerlendirmeyi, hedef koymayı kurum bazında yapabilecek en iyi yönetim aracı ise stratejik planlama.

Stratejik planlama, sivil toplum kuruluşları için orta ölçekli bir planlama aracı. Dernekler mevzuatına göre bir sivil toplum örgütü en geç 3 yılda bir olağan genel kurulunu gerçekleştirmekte ve yönetimler yenilenmekte. İşte bu üç yıla planlama lügatında orta ölçekli olarak bakılır. Her yönetimin 3 yıllık olarak orta vadede planlamasını yapması ve örgüt ve hedef kitlesi için odaklanacağı alanları belirlemesi gerekli.

Stratejik planlama yapılırken katılımcılık olmazsa olmaz kural. Bunun da yolu ortak akıl toplantıları. Ortalama 4-5 saatlik bir ortak akıl toplantısı stratejik planı ana hatlarıyla çıkarmak için yeterli. Bu toplantıda herkesin eline üçer kart vererek, derneğin en önemli üç sorununu yazması, üç fırsatını, odaklanması gereken alanları yazması istenir. Daha sonra bunlar tahtaya ya da duvara asılır ve yine tüm katılımcılara bunlardan en önemli gördüklerini işaretlemeleri istenir. Bu sayede en çok işaretlenen konular çıkmış olur. Bu konular tekrar bir genel yoruma tabi tutulur ve kimsenin küsmesine mahal vermeden süreç atlatılır. Dahası önemli bir sahiplenme de sağlanmış olur.

Stratejik plan hazırlanırken ana çatı ortak akıl toplantısında oluştuktan sonra yapılması gereken bunun metne dökülmesi ve tasarımlanması. Plan metne dökülürken aşağıdaki başlıkların olması önerilir.
Başkanın Mesajı: Bu kısımda kazanımlar, planlama süreci ve geleceğe dönük en fazla bir sayfalık olumlu bir mesaj hazırlanır.

Tarihçe, Vizyon, Misyon, Temel Değerler: Kurumun tarihçesi, vizyonu, misyonu, hedef kitlesi ve temel değerleri ele alınır. Hedef kitle bağlamında oldukça net olunması, gerekirse sayılar verilmesi önemlidir. Temel değerler üzerinde de ayrıca bir toplantıyla mutabık kalınması, gerekirse 4-5 cümleyle temel değerlerin açıklanması gereklidir. Temel değerlerin en fazla 4-5 tane olması gerekir. Bundan fazlaysa zaten “temel” değildir.

Stratejiler: Vizyon, misyon, temel değerlerle uyumlu şekilde belirlenmiş olan 4-5 strateji yazılır. Bu stratejilerle uyumlu olarak örgütün gerçekleştirmek istediği faaliyetler yazılır.

Performans Göstergeleri: Gerçekleştirilmek istenen faaliyetlere ilişkin performans tablosu eklenir. Örneğin devlet korumasında kalan çocukların ve ayrılan gençlerin sorunlarının analizine ilişkin çalıştay sayısı 2 adet; diğer STÖ’lere yapılan ziyaret sayısı 25 adet, gibi.

Son olarak da, stratejik planın izleme ve değerlendirmesinin nasıl yapılacağı açıklanır.

Önümüzdeki günlerde izleme ve değerlendirme araçları, faaliyet raporları, üç yıllık olarak hazırlanan, oldukça soyut ve geniş bir zamanı içeren stratejik planı yıllık planlamayla somutlaştıran Çalışma Programı konularını ele alarak devam edeceğiz.

Örnek Stratejik Plana bağlantıdan erişebilirsiniz:

https://bit.ly/3ebLhfA

Çalışma Programı

Bir önceki bölümde stratejik plandan bahsetmiştik. Sivil toplum kuruluşları için en fazla 3 yıllık olarak hazırlanabilecek olan stratejik planlar oldukça soyut, genel bilgilerin yer aldığı bir çalışmadır. Planı soyuttan somuta indirgemek ise, yıllık olarak hazırlanan Çalışma Programları ile sağlanır.

Çalışma Programı ilke olarak her yıl sonbaharda üzerinde çalışmayla başlar ve kasım ayı sonu-aralık ayı başı itibariyle biter. Çalışma Programı hazırlanırken, stratejik plan ve bir önceki yılın faaliyet raporu kapsamlıca ele alınır ve gerçekleştirilen ve gerçekleştirilmek istenen faaliyetlerin tümü programa planlı bir şekilde yazılır. Ayrıca, tahmini olarak hangi faaliyete ne kadar bütçe gideceği, derneğin gelirlerinin neler olacağı da yazılır. Son olarak da, gelecek iki yıl için orta vadeli bir öngörünün yapılması yerinde olacaktır.

Çalışma Programı yapılırken yöneticilerin ve istekli gönüllülerin sürecin içinde yer alması önemlidir. Yapılacak toplantıda planlama ve programlamadan sorumlu yöneticinin sunumu ile kazanımlar ve eksiklikler tüm gruba aktarılır. Stratejik plandaki öngörüler, gerçekleştirilen ve gerçekleştirilemeyenler vurgulanır. Ardından da önümüzdeki yıl nelerin yapılması gerektiği üzerine fikirler alınır.

Fikirler alınırken tahmini olarak hangi dönemlerde nelerin yapılacağı, ne kadar maliyeti olacağı, hangi paydaşlarla gerçekleştirileceği gibi konuların ele alınması gereklidir. Yapılacak analizle örgütün hangi dönemde, neyi, ne kadar bütçeyle, kiminle yapacağı şekillenmiş olacaktır. Ayrıca stratejik planla uyumlu şekilde, planda belirtilmiş olan performans göstergeleri çalışma programına da konulur ve bu çalışma döneminde bu performans göstergelerinden hangisine ne kadar katkı sunulacağı tahmini olarak belirtilir.

Çalışma programında ayrıca kurumsal kapasitenin ele alınması yerinde olacaktır. Örneğin derneğin nerede hizmet verdiği, ne kadar ofis ekipmanı olduğu, ofisinin büyüklüğü, internetinin olup olmadığı, üzerine kayıtlı araçların bulunup bulunmadığı gibi bilgilerin olması yerinde olacaktır. Bu sayede, dışarıdan derneğinize katkı sunmak isteyenlerin hangi alanlara odaklanabileceğini anlaması kolayca sağlanmış olur.

Stratejik plan, çalışma programı ve faaliyet raporlarının tümü uyum içinde olmalıdır. Herhangi bir kuruma işbirliği önerisinde bulunurken veya proje hazırlarken stratejik planınıza, çalışma programınıza ve faaliyet raporunuza atıfta bulunmanız projenizi inanılmaz bir şekilde güçlü kılmaktadır. Örneğin, bir çalıştay gerçekleştirmeyi düşünüyorsunuz ve şöyle bir cümle kuruyorsunuz: “2012 yılında hazırlanan Hayat Sende Derneği Stratejik Planında Devlet Korumasında Kalan Çocukların ve Ayrılan Gençlerin Sorunlarının Analizine İlişkin 2 Çalıştay gerçekleştirileceği belirtilmiştir. 2013 yılı Faaliyet Raporunda ise, Ankara Üniversitesi ile birlikte Kurum Bakımından Topluma Geçişte Çocuklar Çalıştayı gerçekleştirilmiştir. 2014 yılında ise Kurum Bakımından Topluma Geçişte Gençler Çalıştayı gerçekleştirilerek, ayrıldıktan sonraki duruma odaklanılacaktır.” Böyle planlı bir şekilde proje veya kaynak geliştirme, işbirliği talebinde bulunma durumunuzun desteklenmeme durumu oldukça düşüktür.

Kısacası, yıllık olarak hazırlanacak olan Çalışma Programları önünüzü görmek, neyi yapıp neyi yapamayacağınıza ilişkin analizleri yapmak, tüm ekibin fikrini almak ve yapılacak işlerin üzerinde mutabakata varmak ve sinerjiye ulaşmak için olmazsa olmaz koşuldur.

Siz de daha fazla sosyal fayda üretmek istiyorsanız, çalışmalarınızı programlayın. Hemen şimdi!

Örnek bir Çalışma Programına bağlantıdan erişebilirsiniz.

https://bit.ly/3ebLhfA

Faaliyet Raporu

Kurumların günümüz dünyasında artık faaliyet raporlarıyla yarıştığı görülmektedir. Sizleri tanımak isteyen kişilerin ilk bakacağı yer faaliyet raporunuzdur. Faaliyet raporu bir kurumun bir yıl içinde yaptığı tüm çalışmaları, kurumun tarihçesini, vizyon, misyon, temel değerler gibi öne çıkarmak istediği tüm bilgilerini kapsayan derli toplu bir rapor olması nedeniyle önemlidir. Bir STÖ’nün diğer birçok yayınını bastırmak için kaynak bulamasa bile, faaliyet raporunu bir şekilde bastırması ve tüm paydaşlarına göndermesi, paydaşlarının STÖ’nün güncel çalışmaları hakkında bilgi edinmesi, yeni bağlantı ve iş fırsatlarını STÖ’ye aktarabilmesi gibi hususlar bağlamında değerlidir.

Faaliyet raporu hazırlamada unutulmaması gereken en önemli nokta yıl içinde çekilen çözünürlüğü yüksek fotoğrafların google drive gibi bir alanda depolanmasıdır. Bu fotoğraflar faaliyet raporunun tasarımı için önemli olduğu kadar ortak proje yürüten veya fon veren kuruluşların da kendi raporlarında veya bağışçı ilişkilerinde bu fotoğrafları kullanmak için sizden talep etmesi durumunda da önem kazanmaktadır. Faaliyet raporlarında resmi kullanılacak kişilerin rızalarının alındığı onam formlarının da bulunması önemlidir.

Faaliyet raporu hazırlanırken kurumun en üst yöneticisinin önsözünün ilk sayfada yer alması gerekmektedir. Diğer tüm raporlarda olduğu gibi, önsöz bu raporda da en çok okunan kısım olacaktır. Önsözün tüm raporun özetini kapsaması, paydaşların katkılarını çok iyi bir şekilde vurgulaması, olumlu mesajlara yer vermesi, teşekkür kısmının atlanmaması etkili olacaktır.

Faaliyet raporunda önsözün ardından kurumu tanıtıcı bilgiler, tarihçe, vizyon, misyon, temel değerler, hedef kitle, hedef kitlenin sorunları gibi kurumun ürettiği diğer raporlarda da kullanılan bilgiler yer alabilir. Her yıl bu bilgilerin güncel bilgiler doğrultusunda güncellenmesi gereklidir. Bu kısmın ardından ise stratejik plan ve çalışma programına uyumlu olarak daha önce belirlenmiş ve takvimlenmiş çalışmaların değerlendirmesi sunulur. Tüm birimlerin yaptıkları çalışmaları özetler halinde hazırladığı çalışmalar birleştirilir.

STÖ’lerin gerek stratejik plan, gerek çalışma programı ve faaliyet raporunda ele alması gereken alanları kurumsal gelişim alanları ve kamusal gelişim alanları olarak iki ana tema altında yapılandırması gereklidir. STÖ’ler sürekli gelişim göstermesi gereken, kapsayıcı, dinamik, yenilikçi ve öğrenen örgütler olduğu sürece başarılı olabilmektedir. Bu yönüyle kurumsal gelişim alanı olarak belirtilen kısımda STÖ’nün kurumsal kapasitesi, ihtiyaçları, gelişim göstermesi hedeflenen alanlar kapsamlıca yazılmalıdır.

Kamusal gelişim alanı ise STÖ’nün hedef kitlesinin durumuna ilişkin kapsamlı değerlendirmelerin yapıldığı alandır. STÖ, hedef kitlesinin durumunu iyileştirmek için yapmayı planladığı veya yaptığı çalışmaları stratejiler ve performans göstergeleri ile burada konumlamalıdır. Faaliyet raporları bu bağlamda STÖ’lerin etkilerini ölçmek ve yansıtmak için en önemli araçlardır.

Faaliyet raporlarının son kısmında ise kurumun bütçesi ile destekçilerinin ve bağışçılarının listesinin yer alması uygundur. Bağışçıların listesini yayınlamadan önce bağışçı hakları beyannamesi doğrultusunda bağışçıların rızalarının alınması uygun olacaktır.

Faaliyet raporlarının her yıl en geç Haziran ayı sonuna kadar yayınlanması, internet sitesine yüklenmesi, STÖ çalışan ve yöneticileri tarafından e-posta ve Whatsapp gibi kanallar vasıtasıyla ilgili olabilecek kişilere yaygınlaştırılması, STÖ’nün paydaş veri tabanında bulunan kişi ve kurumların adreslerine gönderilmesi önemlidir. Faaliyet raporlarının belirlenecek bağışçılara da gönderilmesi gereklidir. Bunlar kadar önemli bir husus ise, kaynak geliştirme ve lobicilik çalışmalarında STÖ’lerin faaliyet raporlarını yanlarından eksik etmemeleri ve gittikleri görüşmelerde veya elektronik yazışmalarda muhataplarına elektronik veya basılı şekilde iletmeleridir.

Sonuç olarak, iyi hazırlanmış ve tasarlanmış bir faaliyet raporu sizi paydaşlarınız nezdinde güçlü kılacak, bağışçı ilişkilerinin gelişimine katkı sağlayacak, kurumsal imajı güçlendirecek, lobi ve savunu faaliyetlerinde muhataplarınızın gözünde STÖ’nün imajının olumlu ve güçlü algılanmasını sağlayacak elinizdeki en önemli araçtır.

Örnek Faaliyet Raporuna bağlantıdan erişebilirsiniz.

https://bit.ly/3ebLhfA

Toplantı ve Faaliyet Raporlama

STÖ’nün tüm yönetici, üye, çalışan, gönüllü ve stajyerlerince katılım sağlanan toplantı ve faaliyetlerin belirli bir formatta raporlanması kurumsal hafızanın oluşması için çok önemlidir. Ülkemizde STÖ’lerin bu hususa çok önem vermediği görülmektedir. Bunun yapılmadığı durumlarda geçmişten ders alınamamakta, geçmişte işlenen hatalar sürekli tekrarlanmakta ve bu durum kaynak israfına neden olmaktadır.

Toplantı ve faaliyet raporları ayrıca blog yazısı şeklinde de paylaşılarak diğer kurum ve kuruluşlar için de yol gösterici olabilir.

Toplantı ve faaliyet raporları ekip içinde bilgi dolaşımına önemli katkılar sağlar. Ekibin birlikte öğrenmesi için katkı sunar.

Yapılan raporlamanın bir diğer katkısı da, hazırlanacak faaliyet raporları için sosyal etki ve içerik bağlamında yol gösterici olmasıdır.

Toplantı ve faaliyet raporlarının google formlar üzerinden yapılabilmesi mümkündür.

Toplantı ve faaliyet raporu örnek şablonuna bağlantıdan erişebilirsiniz.

https://bit.ly/3ebLhfA

Paydaş Memnuniyet Anketi

Bir STÖ’nün en değerli kaynağı paydaşlarıdır. Paydaşlarla kurulacak ilişkilerin kalitesi STÖ’nün kapsayıcılığını geliştirmesi, STÖ’nün paydaşları tarafından algılanışını, iyileştirilmesi gereken süreçlere ilişkin paydaşların beklentilerinin anlaşılmasının sağlanması bakımından önemlidir. Bu amaçla STÖ’lerin her yıl bireysel bağışçı, kurumsal bağışçı, kamu kurumlarındaki paydaşları, üyeleri ve gönüllüleri arasından örneklem seçerek arama yapmaları ve STÖ’ye ilişkin değerlendirmelerini yapılandırılmış anket, soru ve değerlendirmelerle almaları gereklidir.

Paydaş Memnuniyet Anketinin her yıl Temmuz ayında faaliyet raporları paydaşlara gönderildikten sonra yapılmasının uygun olacağı değerlendirilmektedir. Paydaşların bir kısmının faaliyet raporlarını göz ucuyla bile incelemesinin yapılacak anketteki gerilbildirimleri gerçekçi bir hale soktuğu görülmektedir.

Paydaş Memnuniyet Anketinin sonuçlarının ankete katılan paydaşlara iletilmesi, STÖ’nün yönetiminin ilk toplantısında ele alınması, Danışma Kurullarıyla paylaşılması ve bu kurullarla yapılacak toplantıda ele alınması, stratejik plan ve çalışma programı toplantılarında da sonuçların tartışılması STÖ’nün etkili bir öz değerlendirme yapmasına ve gerekli adımları atmasına katkı sağlayacaktır. Örnek bir paydaş memnuniyet anketine bağlantıdan ulaşılabilir.

Paydaş Memnuniyet Anketi Sorularına bağlantıdan ulaşabilirsiniz.

https://bit.ly/2xXHGT6

Paydaş Memnuniyeti Anketi Değerlendirme Sonuçları İçin bağlantıdan erişebilirsiniz.

https://bit.ly/3eVK91i

Paydaş Veri Tabanı (PVT)

Bir kurumsal yapının paydaşlarının zaman içinde artması da, bu paydaşların bir kısmının ise zamanla paydaşlıktan çıkması da doğaldır. Bu nedenle, bir STÖ’nün güncel ve düzenli bir paydaş veri tabanına sahip olması etkili ve verimli çalışmasının en önemli adımlarından birini teşkil etmektedir.

PVT’nin ilk aşamada üyelerin bilgilerinin derlendiği google drive’da oluşturulacak excel formatında bir belge olması gerekmektedir. Bu belgede üyelerin kişisel bilgileri, adresleri ve iletişim bilgileri, aidat ödeme veya borç durumları yer almalıdır.

PVT’de bunun yanısıra ilgili kamu kurumları, bu kurumlardaki yöneticiler, paydaş kurumlar ve bu kurumlardaki STÖ’nün temas noktaları, katılım sağlanan toplantılarda alınan kartvizitler, STÖ’nün içinde bulunduğu ağ ve platformların ve bu yapılardaki temas noktalarının olması gereklidir.

https://bit.ly/3ebLhfA

Örnek bir program: CiviCRM

CiviCRM, kâr amacı gütmeyen ve sivil sektörde faaliyet gösteren diğer kuruluşların ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan İnternet tabanlı, açık kaynak bir Kitle İletişim Yönetimi (Constituent Relationship Management (CRM)) yazılımıdır.

CiviCRM, kâr amacı gütmeyen kuruluşların ihtiyaçlarına yoğunlaşmaktadır. CiviCRM; bireylerle iletişim, toplum için çalışma ve aktivizm, herkese ulaşma, yardımları yönetme ve üyelikleri yönetme gibi konulara odaklanmaktadır.

CiviCRM’yi İnternet üzerinde bir yere yerleştirmeniz (hosting) gerekmektedir ve bu konuyla ilgili olarak çeşitli seçenekler sunulmaktadır. CiviCRM’in özellikleri şunlardır:

Bağlantı yönetimi
Katkılar
İletişim
Bağış toplama etkinlikleri
Savunuculuk kampanyaları
Etkinlikler
Üyeler
Raporlar
Vaka yönetimi

Civic CRM'in Avantajları nelerdir?

• Civi Hibeler, Civi Dilekçe ve Anket, Civi E-posta ve Civi SMS, Civi Üyelik, Civi Etkinlikler, Civi Raporlama ve benzeri ek araçları kullanarak kuruluşunuzun çalışmaları ile ilgili bütün verileri yönetebilirsiniz.

• Civi Wiki ve Forum araçları için CiviCRM Book’u gözden geçirebilir ve bu araçlardan nasıl faydalanabileceğinizi görebilirsiniz.

CiviCRM ile ilglili detaylı bilgi için bağlantıyı inceleyebilirsiniz.

https://bit.ly/3ebLhfA

Örnek bir program: Salesforce CRM

Salesforce CRM (Customer Relationship Management) veya bir diğer adıyla paydaş ilişkileri platformu kurumsal kapasitenizi yükseltebileceğiniz bir yazılım. Paydaş ilişkilerini iyi yönetmek sizin kurum kültürünüzü oluşturacaktır. Siz kurumdan ayrıldıktan sonra ve/veya kuruma yeni gelen birisi kurumun iletişimde olduğu kişileri kolayca bulabileceği ve kurumdan ayrılan kişinin eksikliğinin kurumu sıkıntıya sokmaması için bu tarz veritabanı oluşturmanız önemlidir. Normalde CRM programları ücretlidir. STÖ’ler gibi kar amacı gütmeyen kuruluşlar için ücretsiz CRM programları mevcuttur. Salesforce, sosyal sorumluluk programı çerçevesinde STÖ’lere teknoloji konusunda yardım etme kararı almıştır. Dünya çapında 27 binden fazla STÖ ve eğitim kurumu Salesforce CRM kullanmakta. Türkiye’de de bu sayı her geçen gün artarak devam etmektedir.

Salesforce CRM Programı ile yapabileceğiniz bazı önemli başlıklar aşağıdaki gibidir;

● Tüm veribankanızı ve excel tablolarınızı bu platforma taşıyabilirsiniz,
● Tüm bağış ve bağışta bulunanları kaydedebilir ve gruplayabilirsiniz,
● Google Grants program ve Google AdWords kampanyalarınızı izleyebilirsiniz,
●Kontakları, gönüllüleri, partnerleri, bağışçıları kayıt altına alabilir, bunlarla ilgili aktiviteleri raporlayabilirsiniz,
● Gösterge panel ve tabloları oluşturarak anında verileri görüntüleyip ve raporlama yapabilirsiniz,
Türk Eğitim Vakfı’nın Salesforce CRM programını kullanım deneyimini incelemek için bağlantıyı inceleyebilirsiniz.

https://bit.ly/3ebLhfA

Sosyal Garaj Dönüşüm Öncüsü Abdullah OSKAY'ın Mehmet SARAÇ ile birlikte yazmış olduğu Sosyal Fayda Peşinde kitabından özetlenmiştir.